Như đã hứa, hôm nay tôi viết tiếp phần 2 cho bài “Con đường của một lập trình viên”. Bạn nào chưa đọc phần 1 thì có thể xem lại tại đây. Theo dự định ban đầu, tôi định viết tiếp 2 nấc thang kế tiếp, đó là: Lãnh đạo (leader) và Kiến trúc sư phần mềm (Software Architect) trong bài này. Tuy nhiên, tôi nghĩ mình nên viết nhiều về nấc thang “Lãnh đạo nhóm” vì nó là một bước quan trọng và đòi hỏi rất nhiều kĩ năng bạn cần phải học. Do đó, trong phạm vi bài viết này, tôi chỉ trình bày về nấc thang này.



Ghi chú: Vị trí “leader” ở bên ngoài, người ta thường dịch là trưởng nhóm. Tuy nhiên, tôi dịch nó là lãnh đạo để sát nghĩa hơn.


Nhiều bạn sẽ dừng ngay ở đây vì nghĩ rằng bài viết này tôi chỉ nói về kĩ năng mềm. Chả còn gì liên quan đến kĩ thuật nữa thì đọc làm quái gì nhỉ? Bình tĩnh! Bạn cứ nên đọc đến hết bài.


abraham-lincoln


Lãnh đạo là gì?



Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng và dẫn đắt hành vi của cá nhân hay nhóm người nhằm hướng tới mục tiêu của tổ chức (Theo wikipedia)



Người lãnh đạo trong một tổ chức chính là người thực hiên vai trò lãnh đạo được định nghĩa ở trên.


Ở các công ty phần mềm, người ta hay tách biệt 2 vai trò lãnh đạo:


  • Lãnh đạo dự án (Project Leader): là người  chịu trách nhiệm dẫn dắt nhóm thực hiện dự án để đi đến thành công.
  • Lãnh đạo nhóm  (Team leader, một số nơi còn gọi là Team manager) – để định hướng và phát triển một nhóm kĩ thuật để đạt được mục tiêu/ sứ mạng công ty đưa ra.

Tôi sẽ phân tích những điểm chung và riêng của 2 vai trò này chi tiết hơn ở phần sau. Bây giờ, quay trở lại – bạn được mong đợi gì khi được tấn phong lên vị trí này?


Điều mọi người chờ đợi ở bạn khi là một “lãnh đạo”


leadership


“Đạo” là con đường. Lãnh đạo là người chỉ đường và dẫn dắt tập thể để đi đến mục tiêu. Để là một lãnh đạo thành công, bạn phải làm được 2 việc:


  • Chỉ ra con đường phù hợp để đạt được mục tiêu.
  • Dẫn dắt, tác động, ảnh hưởng các thành viên trong nhóm để kéo mọi người đi theo con đường đã vạch ra.

Vậy thì, lãnh đạo một dự án hay lãnh đạo một nhóm kĩ thuật – về mặt bản chất bạn cũng làm đúng 2 vai trò này. Điều khác biệt chính chỉ là: mục tiêu xây dựng cho nhóm và dự án là khác nhau mà thôi. Mục tiêu khi lãnh đạo nhóm là: định hướng và phát triển con người để đáp ứng sứ mạng của tổ chức. Mục tiêu khi lãnh đạo dự án là: phải làm cho dự án thành công. Vì mục tiêu khác nhau nên cái HOW của việc dẫn dắt, tác động mọi người cũng có sự khác nhau về mặt chi tiết.


Bạn cần trang bị điều gì khi là một lãnh đạo?


Những kĩ năng chung


  • Kĩ năng chuyên môn: vì bạn phải đóng vai trò định hướng, nên khả năng kĩ thuật của bạn chắc chắn phải giỏi để có thể xem xét, đánh giá các giải pháp và lựa chọn hướng đi đúng. Ở vai trò này, bạn nên biết nhiều mảng kĩ thuật. Nó sẽ giúp bạn có cái nhìn rộng hơn để chọn lựa và đánh giá các giải pháp.
  • Thuật đắc nhân tâm và khả năng ảnh hưởng mọi người: bạn không thể dẫn dắt một nhóm nếu bạn không tác động và ảnh hưởng được họ. Bạn đừng nghĩ rằng mình cần lên vị trí “lãnh đạo” thì mới trang bị cho mình kĩ năng này. Đây là một kĩ năng quan trọng mà để xây dựng được nó đòi hỏi rất nhiều thời gian. Tôi sẽ không lan man ở chủ đề này nhiều. Tuy nhiên, nếu bạn muốn luyện kĩ năng này từ bây giờ, hãy đọc và thực hành:
    • “Đắc nhân tâm” => đây là quyển sách mà tôi nghĩ rằng rất hữu ích để xây dựng kĩ năng này cho bạn.
    • Bạn cũng có thể tham khảo 3 bài đầu tiên của tôi viết trong cụm chủ đề: “Trở thành lãnh đạo nhóm phần mềm sau 18 ngày”. Xây dựng 4 yếu tố: lòng tin, khả năng trình bày, lắng nghe – thấu hiểu và kĩ năng chuyên môn tương đối là một nền tảng tốt để bạn tạo ra sức ảnh hưởng đến những người khác.


Những kĩ năng cần thiết của vai trò lãnh đạo dự án


Khi dẫn dắt một nhóm dự án, những kĩ năng sau đây là cực kì quan trọng để quyết định sự thành công của dự án.


Quản lý rủi ro


rui-ro


Bạn cần phải có khả năng phân tích, đánh giá và hoạch định cho tất cả những tình huống rủi ro có thể xảy ra của dự án. Để làm tốt được điều này, bạn phải hiểu sâu về kĩ thuật, đánh giá được độ phức tạp và những tình huống có thể phát sinh. Đồng thời, bạn cũng phải hiểu rất rõ về nguồn lực, nhóm mình đang có, tính chất của khách hàng. Đây là một kĩ năng cực kì khó. Người ta thường nói rằng: quản lý rủi ro là vai trò của quản lý dự án (Project Manager). Tuy nhiên, là một leader – bạn chính là người phải đưa ra những định hướng và giải pháp nên bạn phải biết điều gì có thể xảy ra và cách xử lý nó thế nào cho hiệu quả.



Ví dụ: bạn làm một dự án web cho khách hàng. Bạn không hỏi bất cứ điều gì về môi trường mà dự án mình sẽ deploy sản phẩm. Đến ngày cuối, khách hàng bảo: tao đang xài Amazon Web Service – sử dụng mô hình load balancing. Xong phim. Bạn sẽ phải đối đầu với hàng loạt các bài toán tích hợp, cấu hình để xử lý các vấn đề liên quan đến session, lưu trữ file chung hay đồng bộ hoá file giữa các web server …. Không suy nghĩ về rủi ro này khi bắt đầu làm dự án sẽ gây ra thảm hoạ cho bạn ở phút cuối.



Quản lý cấu hình


configuration-management


Có rất nhiều bạn nghe về “Quản lý cấu hình” cảm thấy rất mơ hồ. Quản lý cấu hình chính là cách mà bạn quản lý tất cả những hoạt động/quy trình liên quan đến sự thay đổi trong dự án, bao gồm:


  • Mã nguồn
  • Môi trường deploy và cấu hình hệ thống
  • Tài liệu yêu cầu, thiết kế
  • Bug & tính năng
  • Dữ liệu
  • … và bất cứ gì khác có thể có sự thay đổi trong một quy trình phát triển phần mềm.

Tôi sẽ cho bạn vài ví dụ về những thảm hoạ nếu bạn không quản lý cấu hình tốt dưới đây:



Ví dụ 1 – quản lý mã nguồn:


Bạn vừa release ra sản phẩm. Team đang phát triển tính năng mới trên nhánh trunk (nhánh code chính). Bỗng dưng, khách hàng gửi bạn 1 bug critical cần phải fix gấp. Bạn quyết định fix bug trên chính nhánh code hiện tại mà team đang phát triển. Sau khi fix xong bug, bạn ngộ ra rằng mình không thể nào release nhánh code chính mà mình đã sửa để deploy cho khách hàng. Lý do đơn giản là vì hàng loạt bug khác phát sinh do cả team đang phát triển thêm tính năng mới.



Tôi không muốn trình bày quá sâu về chủ đề này. Tuy nhiên, bạn nên hiểu rõ các công cụ quản lý mã nguồn phổ biến (git, svn, mercurial&hellipWink. Tìm hiểu rõ những chiến lược phân nhánh (branching), trộn (merging) mã nguồn và khi nào thì nên dùng chiến lược nào.



Ví dụ 2 – quản lý cấu hình hệ thống và deploy


Mỗi lần deploy dự án lên môi trường mới là một lần bạn chật vật vì không biết cần thay đổi những giá trị cấu hình nào. Mỗi lần team thêm tính năng mới là y như rằng code commit lên đè mất vài giá trị cấu hình cũ. Ác chiến hơn nữa, có bạn còn commit luôn cả connection string database của khách hàng lên git/svn.



Nếu bạn rơi vào những hiện trạng này thì có nghĩa là bạn đang bị lủng hoàn toàn về cách quản lý cấu hình hệ thống. Hãy quay lại với nhóm – cùng thống nhất và định nghĩa ra những rule và cách thức mà hệ thống đang được phát triển về mặt cấu hình, điều gì cần tuân thủ khi thêm/xoá/sửa cấu hình đang có, cập nhật lại cấu hình của các môi trường như thế nào. Nên tìm hiểu những giải pháp CI/CD (Continous Integration/Deployment) để chuẩn hoá và làm tự động hoá quá trình tích hợp – test và deploy hệ thống..


Phương pháp luận và kiến thức về quy trình phát triển phần mềm


software-methodologies


Bạn cần phải trang bị cho mình rất nhiều kiến thức về SDLC (Software Development Life Cycle – Quy trình phát triển phần mềm). Đây là một mảng kiến thức khá rộng. Tuy nhiên, tôi cho rằng có thể tách ra thành 2 thành tố:


  • Các mô hình và phương pháp luận phát triển phần mềm, ví dụ: Waterfall, RUP, Agile …
  • Mỗi mô hình và phương pháp luận sẽ có nhiều best practices được triển khai và vận dụng. Ví dụ: trong XP, có rất nhiều practice hay như: Pair programming, Test First Programming, Real customer involvement …

Điều quan trọng khi làm dự án là cần cân nhắc tuỳ theo tình huống để xem trong dự án mình nên vận dụng phương pháp luận nào và dùng những practices nào để làm cho nó hiệu quả. Mỗi phương pháp luận chỉ nên được áp dụng cho những ràng buộc về ngữ cảnh cụ thể. Không có mô hình nào là tuyệt đối đúng hay tuyệt đối sai trong mọi hoàn cảnh.


Những kĩ năng cần thiết của vai trò lãnh đạo nhóm


Kĩ năng quản lý/phát triển con người


build-and-grow


Bởi vì bạn đóng vai trò phát triển con người trong tổ chức, bạn phải biết được cách:


  • Hiểu được team của mình cần gì? mỗi thành viên đang mạnh/yếu ở điểm nào.
  • Làm sao để động viên mọi người/ cách phát triển những hoạt động nhóm để làm cho mọi người hào hứng/tự hào khi tham gia tổ chức của bạn. Làm sao để khuyến khích mọi người nói ra suy nghĩ của mình, cùng đưa ra giải pháp và những cải tiến để làm cho nhóm càng ngày càng phát triển.
  • Vận dụng những công cụ/ quy trình để làm tăng hiệu suất công việc của nhóm.

Trước đây, khi mới lên vị trí lãnh đạo nhóm, tôi cũng khá ngơ ngác và không biết mình sẽ cần phải làm gì. Tôi tự vạch cho mình những bước đầu tiên để học và trải nghiệm, bao gồm:


  • Tự phân tích mình có điểm mạnh/ yếu gì và tạo sự ảnh hưởng lên các bạn thành viên bằng cách hỗ trợ họ. Làm cho họ cảm thấy rằng mình đem lại giá trị cho công việc của họ. Khi bạn giúp người khác, họ sẽ tự cởi bỏ rào cản khoảng cách với bạn. Họ sẽ tin tưởng bạn hơn. Và đó là bước nên làm để tạo những sức ảnh hưởng ban đầu.
  • Tự tìm hiểu những lý thuyết về quản lý nhân sự – mà tôi đề cập ở trên. Trao đổi với những anh em làm trong mảng nhân sự. Tôi cũng cố gắng đọc một số sách liên quan về quản lý con người, tự trải nghiệm từ cách xây dựng các hoạt động team building (tự đứng ra tổ chức cho nhóm) đến những hình thức motivation (các giải thưởng, phong trào &hellipWink. Một điều rất quan trọng cần phải lưu ý là: sách chỉ trang bị cho bạn lý thuyết, phải tự vận dụng một cách chọn lọc và trải nghiệm thì bạn mới thấy nó thực sự chuyển thành kĩ năng bạn có.

Kĩ năng uỷ nhiệm (delegate) công việc


Lãnh đạo nhóm là người làm những công việc quan trọng – chứ không phải là làm tất cả mọi việc. Người ta nói: người giỏi không phải là người làm tất cả. Ai cũng biết câu này, ai cũng hiểu. Tuy nhiên không phải ai cũng làm được.


Businesswoman handing papers to businessmen


Mỗi khi nhận một sứ mạng quan trọng, bạn lập ra bao kế hoạch, chỉ ra được từng bước cần xử lý. Vậy mà, khi giao một công việc cho một thành viên, bạn rất lo lắng vì sợ rằng họ làm sai, không đúng ý bạn. Bạn sẽ có xu hướng tự mình trực tiếp làm công việc đó – hoặc sẽ luôn làm song song để đề phòng trường hợp thành viên của mình làm thất bại. Nếu tiếp tục như vậy, bạn sẽ bị quá tải và dần dần sẽ bị sa lầy trong chính cái bẫy bạn tạo ra cho mình.


Vậy thì, nên làm thế nào? Chỉ cần bạn giữ một số nguyên tắc như sau, bạn sẽ làm tốt việc uỷ nhiệm.


  • Đầu tiên, hãy vượt qua nỗi sợ thất bại. Chính nỗi sợ của bạn cũng sẽ tạo ra sự sợ hãi của chính người được uỷ nhiệm. Thất bại, làm lại – thay đổi cách làm. Bạn còn vài chục năm để sống. Một lần thất bại không thể làm bạn chết được.
  • Hiểu được tính cách, điểm mạnh/yếu của từng người để giao việc phù hợp.
  • Đảm bảo là người được giao việc hiểu rõ mong đợi của bạn. Nếu công việc khá phức tạp, phân chia nó ra thành những công việc nhỏ. Truyền tải định hướng để người ta hiểu rõ bức tranh toàn cảnh, nhưng phải đảm bảo người ta hiểu chi tiết mong đợi của mình ở công việc gần nhất cần làm.
  • Nếu công việc khó hoặc kĩ năng chuyên môn của bạn nhân viên yếu, đừng để đến phút cuối mới kiểm tra kết quả/ cung cấp sự hỗ trợ.
  • Cách bạn kiểm tra công việc cũng phải khéo léo. Không nên hỏi: em làm xong chưa? bao nhiêu % rồi? bao giờ xong? Người lãnh đạo tốt chỉ cần hỏi đúng một câu: em có cần anh giúp gì không và quan sát/lắng nghe trong vài phút là hiểu được thành viên của mình làm đến đâu rồi. Đồng thời, bạn nên cung cấp nhiều sự hỗ trợ cho những thành viên yếu. Nên đưa cho họ hướng giải quyết hơn là tự xông pha vào làm thay công việc cho họ (trừ trường hợp quá gấp).

Cách đây vài năm, tôi được tham gia một lớp học xây dựng kĩ năng cá nhân. Có 1 trò chơi làm tôi thấy rất thú vị. Người dẫn trò yêu cầu mọi người chia thành những cặp chơi. Người đứng phía trước sẽ ngã hết người ra sau. Người phía sau có nhiệm vụ dùng 1 tay để chống lưng cho bạn mình. Cặp nào ngã sâu về phía sau nhất sẽ thắng. Sau khi chơi vài vòng, người dẫn trò chỉ cho chúng tôi thấy một số trường hợp thất bại điển hình.


  • Trường hợp 1: người ở ngoài sau đặt tay quá xa vì muốn thắng nhanh. Khi người phía trước ngã về sau lần đầu, họ bị hụt hẫng và tạo ra nỗi sợ. Vì vậy, những lần sau họ không dám ngã hết mình nữa.
  • Trường hợp 2: người ở ngoài sau biết bạn mình sợ (đặc biệt là bạn nữ), nên chỉ đặt tay ở rất gần. Cứ như thế, đến cuối cuộc chơi thì họ không tạo ra được cú ngã sâu để đạt được mục tiêu.

Cách làm đúng là bạn đứng sau nên đặt tay ở khoảng cách vừa phải – tạo cho bạn mình có lòng tin trong những cú ngã đầu. Từ từ tăng khoảng cách, phải hiểu khi nào bạn mình sợ để quyết định tăng lên hay vẫn duy trì khoảng cách mình đặt ra. Cứ lặp lại như vậy đến khi mình đạt đến mục tiêu cần ngã.


Làm lãnh đạo cũng vậy, bạn phải hiểu và vận dụng nguyên tắc này để các thành viên của mình từ từ vượt qua vùng an toàn của họ, tiến xa hơn đến những mục tiêu mà mình đặt ra, chứ không quá hụt hẫng và bỏ cuộc.


nang-do


Thực tế, có đôi lúc tôi phải tự thú nhận là mình có đôi lần vì sức ép từ khách hàng, công ty – tôi buộc phải tạo ra một áp lực rất lớn cho nhóm để đi thật nhanh đến một mục tiêu khá xa. Thậm chí, rất nhiều bạn cũng từng cho rằng dự án ở thời điểm đó không thể nào thành công. Tuy nhiên, khi làm điều này – tôi thật lòng chia sẻ với tất cả mọi người vì sao tôi phải làm vậy. Đồng thời, phải đóng vai trò người đứng ở đầu tàu, xắn tay áo vào làm và cùng dẫn dắt cả nhóm bằng tất cả ngọn lửa trong trái tim mình. Ở những thời điểm đó, điều kì diệu sẽ đến với bạn. Không có điều gì là không thể nếu bạn thật sự muốn làm và nỗ lực hết mình.


Xây dựng quan hệ


xay-dung-quan-he


Bạn không thể biết mọi thứ. Hãy chấp nhận đó là sự thật. Vậy thì hãy bù đắp lại bằng cách tạo quan hệ với nhiều người giỏi trong những mảng bạn đang thiếu. Có càng nhiều quan hệ thì bạn cũng sẽ có nhiều sức mạnh hơn và sức ảnh hưởng của bạn cũng lớn hơn.


Anh Hoà (một người bạn của tôi – Founder của YouNet) từng đặt cho tôi một câu hỏi làm tôi giật mình:


Em có bao giờ lấy thử tất cả những business card mà em đang có, đặt lên bàn. Thử suy nghĩ xem đã bao lâu mình chưa liên hệ với người này, người kia. Mình đang có những cơ hội hợp tác nào có thể chia sẻ và phối hợp với họ để làm nên thành công? Hay đơn giản chỉ là một buổi hẹn cafe, nhưng nó sẽ làm cho mọi người không quên bạn, chia sẻ nhiều hơn với bạn.


Tôi nghĩ rằng đây là một thói quen tốt nếu bạn làm điều này thường xuyên. Nó thực sự sẽ làm thay đổi mọi thứ xung quanh bạn. Thử đi, bạn sẽ thấy Smile.


Lời kết cho bài này


Dù làm ở vị trí lãnh đạo nào, bạn cũng phải thật giỏi năng lực chuyên môn. Tuy nhiên, khi ở vai trò này – bạn phải đi sâu hơn về quy trình và phương pháp luận phát triển phần mềm,  biết cách quản lý rủi ro, quản lý cấu hình và vận dụng những practices/ công cụ để làm cho nhóm hoạt động tốt nhất.  Tôi chỉ cho bạn một định hình. Còn về cách học – bạn nên tự tìm hiểu và thử trải nghiệm. Đó là cách tốt nhất để bạn thấm. Nói lý thuyết nhiều chỉ nghe đã tai chứ không thể làm bạn cảm được bằng cả trái tim.


Bên cạnh đó, phải xây dựng cho mình những kĩ năng mềm cần thiết. Mặc dù tôi chia ra một số kĩ năng cần cho Lãnh đạo dự án và lãnh đạo nhóm dựa theo độ quan trọng và cần thiết. Tuy nhiên, tôi khuyến khích các bạn nên luyện cho mình tất cả những kĩ năng này. Chúng sẽ luôn có ích cho bạn. Tin tôi đi Smile.


Đừng bao giờ nghĩ rằng: vì em chưa làm lãnh đạo nhóm, em chưa cần rèn luyện chúng. Mỗi một kĩ năng tôi trình bày ở trên đòi hỏi một khoảng thời gian rất lâu để cảm, vận dụng và chuyển thành kinh nghiệm. Hãy bắt đầu từ những điều nhỏ nhất mà bạn có thể học và làm được trong chính công việc bạn đã, đang và sẽ làm.


Trân trọng.